认知，是你前进路上最大的阻力。

因为经常出差的原因，所以，我会经常叫车，在不同的城市，不同城市的不同机场、高铁站……

一般从机场，尤其是距离城里比较远的机场，我一般会选择叫特惠车，或者一口价特惠车。

这些特惠车、快车跟专车最大的区别，就是服务上区别。比如，快车是不帮顾客拿行李、开门的、快车是没有什么卫生要求标准的、快车也没有免费水……因为人家的费用确实比专车少了很多，有时候甚至差不多一半，所以没那些个服务我们也能接受。

不过有时候，女生或者年纪大的顾客在机场叫了快车，带着大行李，司机一样是纹丝不动地坐在他的座位上，因为他觉得我不是专车，没有这个服务。

还有一次，我从北京东六环外叫了一台一口价快车到西二环，半路上，手机没电了，当时刚好要开一个电话会，于是跟司机商量，能不能用他的充电线充一会电，司机一会说他手机很快会没电，我说你不是有98%的电量吗？一会又说我是快车，快车就是不给提供这些服务，总之，司机告诉我，你既然挑了比专车便宜的快车，那就是啥服务也甭想，当然也不是所有的快车司机都这样。

有一天回北京在大兴机场下飞机，也跟往常一样，叫了一台特惠快车回家，司机是在通道口接的我，然后接到我，接过了我手中的行李，带我往停车位走，然后还主动帮我把行李放好，顺手开了车门，然后上车我问他借充电线，司机也是特别爽快的借给我，全程司机都是非常主动的服务，甚至还跟我说师傅，需要用打火机吗，要是想抽烟，您可以抽一颗（当然不建议在快车里抽烟，不然下个乘客估计扛不住这个味儿）。下车的时候，小伙子麻利地帮我取行李，有一阵，我差点以为自己叫了一台专车。于是我在结束订单后特意给小伙子发了一个红包，来奖励他的热心服务。

为什么讲这个故事？大部分的快车司机们会认为，我们车费便宜，所以就只是把你从这拉到那，至于这个那个的服务，要么你也给了我服务费用，不然我为啥要提供，但是，我在想，当年的出租车司机他们也没收什么服务费，但是有很多司机至少会帮老人家或者女生搬行李。

当我们这些快车司机给自己贴上了这个“便宜所以没服务”这个标签后，有时候不光没服务，他们还把他们的车搞得跟鸡窝一样，他们会自己在车里抽烟、会肆无忌惮地一路聊着电话，聊着微信，因为他们觉得这就是跟快车价匹配的服务。

于是他们的结果就是：每单不光挣钱少，还时不时被顾客投诉，拉黑，价格质疑。但是如果像那天我在大兴机场遇到的那个特惠快车司机那样，我想他们的好评一定是顾客主动给的，我想应该会有很多顾客愿意为他的主动服务点赞，发打赏红包。同样的快车司机，他们的收益和结果是完全不一样的，这就是每个人对同一件事因为认知不同所以结果也不同。

再说一件前几年我们帮连锁药房做直播的事情：

因为疫情的原因，我们发现顾客到门店的客户下滑严重。于是，药店也开始做“直播”这件事，药店直播除了选品很重要、运营团队的专业性很重要，还有一个很重要的事是：一线门店店员或者店长对这件事的认知。

我们知道一个直播间的人数，或者说是目标客户的数量直接会影响这场直播的销量和人气，药店直播间的最大的流量入口，就是每家线下门店，每个线下门店每天至少会有100单以上的客流，这还不包括每天从药店门口路过的客流。但是，一开始我们发现店员压根不愿意拉人进直播间，而总部又不断地用行政命令甚至奖惩机制去要求门店拉人。但是我们又发现拉进来的人很多人都不知道自己怎么就莫名其妙进了群，都不是优质的流量。

通过调研，我们发现核心的原因是几乎所有的门店都认为，如果我们把顾客拉进了直播间，然后顾客在你直播间买了商品，那么就意味着有可能就不用来我的门店再来买了，因为已经有了。甚至下次你们再做直播的时候，可能他又去直播间薅了羊毛，以后一直都不到我的门店购买了，那岂不是我把客流拱手给了人家。这里还有一个核心的问题是，之前在直播间卖出去的商品是不归属门店的销售，所以，最后门店变成阻碍直播的最大阻力。

于是我们开始重新调整直播间卖出商品的提成机制，凡是哪个门店拉进来的流量，我们都做了归属，每个门店拉进来的顾客所有的下单成交都会归属到相应的门店，于是，很多店长发现，一场三小时的直播下来，门店当天的销售增加了3000、5000甚至上万，这几乎是这个门店当天一天的销售总额，自此以后，这家连锁做直播“妈妈再也不用担心直播间拉不到好流量了”，门店的人员会提前一周时间开始在门店做物料露出，对所有进店的顾客都会多说一句，“本周末下午三点我们药房有直播，请扫码入群”。所以，当我们把认知对齐的时候，发现全都是自驱力啊。

说说我们公司大区和销售的认知转变的故事。

随着海典软件ERP的市场占有率不断提升，目标客户变少。加上行业竞争激烈，医保政策收紧，连锁药房的付费能力和付费意愿明显降低，用我们经常说的话“客户不愿意从口袋里拿钱出来买工具”。于是，这几年海典工具营收的第一大“高毛产品”——新增门店款呈现断崖式下降。

如果我们还寄希望于ERP新签合同和存量客户的新增门店和其他工具层面的收益，那么有一天整个公司的营收也会断崖式的下降，于是，我们就开始告诉我们的销售队伍，我们要做好传统ERP工具销售大幅下滑的准备，我们还要做好转型第二曲线——在现有工具基础上，做运营赋能，从增量分佣的准备。

于是，便有了海典的“五大金刚”项目，而这些转变，对于我们的销售来说，经历了很长的周期，用我们天哥的语录讲，大家经历了三个阶段：

1、相信相信的力量（结果是大部分人不信）

2、相信看见的力量（还是有很多人不信）

3、相信你身边真实案例的力量（不知道大家是不是真的有了这个认知）

尤其是那些曾经的优秀的老销售，因为他们曾经靠着自己每个人熟练的方法、足够的经验和积累多年的客户群和客情，成为每个大区的销冠，甚至公司的销冠，当工具的销售开始下滑时候，他们依然还是各个大区的销冠，但是随着五大金刚项目的回款迅速上升的时候，他们开始焦虑了，不光销冠保不住，甚至明年自己的业绩都没了方向，越是之前销售能力强的销售业绩下滑得越是厉害，公司组织五大金刚的培训、考证上岗，他们觉得即使说不明白五大金刚的数据分析，也能签回来项目，他们觉得有些客户根本不是我们的目标客户，因为这些认知的倔强，让他们从销冠的神坛掉到了业绩岌岌可危。

“今天我们这家曾经的软件公司的工程师们，给一家区域龙头的连锁药房做季度经营数据分析，并不是我们想来班门弄斧，因为在座的每一位你们都是门店管理、会员管理、商品管理，和采购管理这些方面的专家，因为你们每天都在做这个事，有的甚至做了十几二十年，但就是因为你们做了很久，所以你们有足够的经验，你们会用你们惯性去看这些事的数据指标，你们会用传统的方法去分析比对这些数据，我们今天来到这，主要目的并不是教大家怎么管理，而是来帮助大家去改变认知，学会用大数据、数字化、AI这些新的工具去换一个角度看这些数据，数据还是这些明细数据，但是当我换一个角度去看它们，就能发现更多的机会和空间”这是那天我跟大家说起的，每次我们去连锁做经营数据分析前的开场。

如果滴滴快车司机的认知没有改变，那么他们永远都会让自己的服务和服务态度跟他们的“快车”身份匹配，于是，一边怨平台，一边怼顾客，最后既没在平台挣到钱，也没少挨客户投诉。

如果店员、店长的认知没有改变，那么他们会觉得总部只会干两件事：要么用行政命令来压我们做事，要么用各种制度来克扣我们的收入，所以，我们经常会看到这些店长和店员，好像都做了，好像又都没做，因为他们从内心就抗拒这件事。

只有有一天，他们觉得这些工具也好，能力也好，还是培训也罢，都是为了让他们可以工作更加高效，可以每天靠提升效率有更多收入，那么，他们会开启最大的一股前进的力量——自驱力。

如果海典的小伙伴的认知不改变，还在卖工具这件事上纠结徘徊，那么我们终将被这个变化的时代抛下，就像我们去跑戈壁和去跑步这件事一样，它并不是为了战胜谁，而是要一次次地战胜自己，你曾经最引以为傲的能力，有一天它可能是阻碍你向前最大的阻力，行业在变、政策在变、用户的需求也在变、变化，才是这个时代唯一不变的真理。

海典这家公司我们做了21年，我们做了这个细分领域一半以上的连锁药房，因为原来我们只把自己当成了卖软件、卖工具的一家公司，所以，很多连锁我们迄今都没有交流过业务，因为我们觉得他不会换工具，他们觉得我们的工具还没好到非要换成我们的这个地步，所以眉来眼去这么多年都没谈过买卖，今天，我们开始跨越ERP工具的限制，我们用数字化的能力去帮助连锁、助力连锁实现降本增效和开源节流。

以前有个前辈跟我说，一家企业的系统要真正发挥它最大的作用，不是每天去听各个业务部门给你各种需求，因为他们并不清楚哪些是可以用系统快速实现的，哪些是他们自己想象出来的，要想系统发挥最大的作用，应该让IT部门的人去每个部门轮岗，只有他们去真实的场景使用系统，才能把系统工具优化的更好，今天海典干的事情，就像当初前辈说的，我们原来只做工具，但是我们从没用过，所以好和坏是客户告诉我们的，今天我们亲自下场来干这些业务，功能好与坏的评判就是看它是不是真的助力业务开源节流了。

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